DENK HIER EENS OVER NA
 
 
 
 
 
 
 
 

Misschien een beetje zelfspot?
Politiek en Projecten

Ieder project heeft wel te maken met omgevingsfactoren die het uiteindelijke verloop van het project kunnen verstoren. Eén van de belangrijkste verstorende factoren in een project, zijn vaak de persoonlijke belangen en verwachtingen die meespelen. Projecten worden meestal geïnitieerd op basis van bepaalde bedrijfsdoelstellingen. Maar achter iedere bedrijfsdoelstelling zit over het algemeen bepaalde persoonlijke visies en persoonlijke belangen. Binnen een organisatie zijn mensen bezig zich een bepaalde positie te verwerven of een bepaalde positie te handhaven. Voor de één is een verandering (lees project) een kans, voor de andere is het een bedreiging. Daarnaast zijn er verschillende visies op welke wijze een bepaalde verandering doorgevoerd moet worden. Een projectmanager is vaak een evenwichtskunstenaar, die bezig is zijn/haar project te beschermen tegen allerlei verstorende factoren, maar aan de andere kant bezig het iedereen naar de zin te maken. Daarom heeft een project manager vaak het gevoel dat hij/zij gevierendeeld wordt: Tussen de opdrachtgever en zijn eigen organisatie, tussen het project en de opdrachtgeverorganisatie.

Enkele voorbeelden uit de praktijk:
  • Een ambitieuze ambtenaar op een ministerie had bedacht dat als het ministerie de administratie m.b.v. een ERP pakket zou doen, hij flink carrière kon maken. Hij wist te bewerkstelligen dat de Secretaris Generaal het plan goedkeurde en het budget beschikbaar gemaakt werd. Er werd een offerte proces opgestart en een ERP pakket geselecteerd. Eveneens werd een Consultancy bureau ingehuurd om het pakket te implementeren. Toen het project een paar maanden op weg was, kon de betreffende ambtenaar inderdaad zijn carrière sprong maken en verdween van het toneel. Maar er was niemand binnen het ministerie die de rol van opdrachtgever van de betreffende ambtenaar wilde overnemen en het project kwam in een vacuüm terecht. De projectmanager werd gemangeld tussen zijn baas (die wilde doorgaan, het project bracht goed geld op), het projectteam (mensen wilde zekerheid, het project begon te zweven), vertegenwoordigers van de opdrachtgever (die vonden dat de projectmanager zelf de stekker uit het project moest trekken) en een hele rits "beste stuurlui die aan wal stonden" (die vonden het allemaal verloren geld en verloren tijd). Niemand wilde/durfde beslissingen te nemen en uiteindelijk duurde het meer dan 4 jaar met een 4x zo hoog budget voor dat het project geïmplementeerd werd.

  • Om de globalisering strategie verder vorm te geven, had een grote bank een aantal Amerikaanse managers ingekocht bij de concurrent. Deze managers moesten een aantal veranderingen doorvoeren in de organisatie. Maar als vreemdeling in een bestaande organisatie veranderingen door te voeren, dat is complex. Voor een groot project was één van deze managers verantwoordelijk. Het lastige was de eigen organisatie, daar bleef hij liever maar weg. Maar het project was extern aanbesteed. Dus daar kon hij al zijn energie in kwijt. De projectmanager van de externe partij stond stevig in zijn schoenen en werd conform afspraken op tijd opgeleverd. Helaas had deze Amerikaanse manager al zijn energie in het project gestoken en had niets gedaan aan de verandering binnen zijn eigen organisatie. Het uiteindelijke resultaat was dat deze Amerikaanse manager binnen tijd en budget zijn oplossing klaar had, maar dat de eigen organisatie deze oplossing niet wilde hebben.

  • Eén van de politieke doelstellingen van de Nederlandse regering is dat Rotterdam en Schiphol centrale vervoer hubs zijn binnen Europa. Daarvoor werd er besloten de administratieve handelingen zo eenvoudig en flexibel mogelijk te maken, opdat het oponthoud en het administratief proces minimaal wordt voor import en export. Hiervoor moest een heel nieuw systeem gebouwd worden. Hiervoor werd een project aanbesteed bij een externe partij, met als randvoorwaarden dat er conform interne standaards en technologie gewerkt zou worden. Eveneens moest minimaal de helft van de projectmedewerkers uit de klantorganisatie komen. Dit leidde tot zoveel bureaucratie dat het uiteindelijk het project vastliep in zijn eigen traagheid en de oplossing achterhaald was voordat deze geïmplementeerd werd.
home | disclaimer | contact | copyright © BiTiS Consultancy | all rights reserved | webdevelopment: Datasign